Actualmente las organizaciones, empresas o corporaciones están compitiendo en entornos complejos donde es vital alinear la gestión del negocio, y en particular la gestión de la operación y del mantenimiento, a los objetivos y metas (financieras, técnicas y del entorno) trazados y esperados por las partes interesadas (“stakeholders”).

Para el logro de las metas es necesario establecer metas operacionales y de efectividad, que soporten y fundamenten en específico, el desempeño de los activos, los procesos de trabajo y las prácticas desarrolladas, de acuerdo con una estructura jerárquica, englobadas en al menos uno de los siguientes tres (3) niveles claves (Ver Figura 1):

1. Nivel superior o estratégico: toma de decisiones estratégicas relativas con los aspectos relacionados con la rentabilidad empresarial.
2. Nivel intermedio o táctico: asociado a la gerencia de todas las áreas funcionales de la organización y es el canal de comunicación entre la alta dirección y las operaciones.
3. Nivel inferior u operativo: relacionado con los aspectos operacionales y de producción. La Figura 1 muestra los niveles con distintas efectividades y de manera simplificada su interrelación, las cuales deben ser medibles y comparables con los objetivos o metas establecidas, a fin de determinar sus desviaciones, para luego tomar acciones correctivas, preventivas o de mejora.

Mejorar el desempeño significa pasar de un estado actual a otro deseado, a través de diversas estrategias, acciones, o recursos que permitan el mejoramiento requerido, para el logro de los objetivos deseados. Así mismo, la medición del desempeño debe ser vista desde tres (3) distintas dimensiones:

1. Eficacia: relaciona directamente con la satisfacción de las necesidades del cliente o con el cumplimiento de todos los requisitos exigidos en las actividades que se desarrollan.
2. Eficiencia: mide el rendimiento obtenido durante la utilización de los recursos, es decir, la utilización óptima de los recursos empresariales.
3. Adaptabilidad: valorar la conciencia estratégica para manejar los cambios, es decir, la respuesta que se da a los cambios sociales, económicos y tecnológicos.

Con base en estas tres (3) dimensiones, existen diferentes tipos de indicadores, es decir, indicadores según el tipo de apoyo, ya sean financieros o no financieros; e indicadores según el contexto, ya sean estratégicos u operacionales y sobre los cuales se sustentan los indicadores claves de desempeño, que permiten alinear el propósito estratégico con los diferentes niveles jerárquicos de la organización, permitiendo visualizar los objetivos de la empresas en los distintos tres (3) niveles indicados en la Figura 1. Un indicador es un parámetro utilizado para medir el nivel de cumplimiento de una actividad, evento u objetivo, y es una expresión (cuantitativa, semicuantitativa o cualitativa, según aplique) del comportamiento o el desempeño de toda una instalación, organización o empresa, o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se pueden tomar acciones correctivas, preventivas o de mejora, según el caso. Por tanto, algunos de los atributos que debe cumplir un indicador, son:

• Simplicidad: ser de fácil elaboración,
• Claridad: no da lugar a diferentes interpretaciones,
• Precisión: grado en que la medida refleja fielmente la magnitud del hecho que se desea analizar o confirmar,
• Pertinencia: importancia en las decisiones que deben tener las mediciones,
• Oportunidad: disponible en el momento indicado para la toma de decisiones,
• Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben ser fidedignos es decir, veraz, certero, fiable, verídico, comprobable, entre otro adjetivos calificativos válidos.

Por lo anterior, un Indicador clave de desempeño o KPI (por sus siglas en inglés: “Key Performance Indicator”) es una medida que permite diagnosticar y pronosticar los procesos y justificar las decisiones asociadas, así como, las acciones subsecuentes en los diferentes niveles de la organización para crear valor en los negocios, los cuales deben permitir:

1. Identificar cuáles estrategias se deben seguir para alcanzar la mayor rentabilidad del negocio, con un alto desempeño económico en todo el ciclo de vida del activo, y
2. Expresar dichas estrategias en acciones técnicas de mejora en las áreas de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los activos involucrados en el proceso productivo bajo evaluación o seguimiento.

Los KPIs son métricas utilizadas para medir el desempeño en cualquier sistema o proceso para valorar el logro de los objetivos previstos y deben basarse en uno o más de los siguientes principios rectores:

• Impulsar la mejora y el aprendizaje del desempeño de los procesos.
• Fáciles de implementar y comprender (relativamente) para todas las partes interesadas (Ej.: trabajadores, público accionistas).
• Ser estadísticamente válidos en uno o más de los siguientes niveles: instalación, empresa o industria; ya que requiere una coherente definición con tamaño mínimo de datos y un factor de normalización.
• Ser apropiados para la evaluación comparativa (Benchmarking) a nivel de instalación, empresa o industria.

La adecuada selección de los KPIs es una decisión que puede llegar a tener muchas implicaciones potenciales, por lo que deben:

• Ser la visión y predicción de futuro de la gestión en vez del registro del pasado o su historia.
• Utilizarse para proporcionar información, fomentar el entendimiento y la motivación, más que como una herramienta para el control de la gestión verticalmente (de arriba hacia abajo).
• Ser un marco para entender y alinear la gestión de mantenimiento con los objetivos estratégicos de la organización, para participar activamente en la mejora continua.
• Ser específicos, medibles, cuantificables, comparables, realizables, realistas y con base en el tiempo, para poder realizar su adecuado seguimiento que beneficie y propicie la mejora continua.
• Ser de fácil comprensión y que consideren la variabilidad natural de los procesos.
• Basarse en lo que las organizaciones, empresas o corporaciones requieren de sus activos y no en la capacidad de diseño de sus activos.

Los KPIs deben medirse durante lapsos de tiempo previamente definidos y deben estar asociados a unas unidades de medida específica; siendo normal que en las empresas, cada una de las unidades medulares o departamentos, creen sus propios KPIs, por lo que se monitorea el comportamiento de los KPIs en tiempo real, según apliquen; para medir actividades complejas de valor, como la satisfacción que brinda un producto o servicio, el compromiso de los empleados con una campaña o con las actividades de empresa y los beneficios de desarrollos líderes. Con base en todo lo anterior, se tienen KPIs para diferentes aspectos de la actividad empresarial, siempre y cuando sean medibles, controlables y mejorables, entre los que se tienen:

• Indicadores económicos: permiten medir ingresos, costes, rentabilidad, gastos, beneficios, etc.
• Indicadores financieros: permiten medir niveles de deuda, capacidad de endeudamiento, liquidez, solvencia, playback, entre otros.
• Indicadores de producción: permiten evaluar niveles de producción, eficiencia de procesos, materiales utilizados en el proceso de producción, entre otros.
• Indicadores de calidad: permiten medir porcentaje de defectos que se presenta en el proceso de producción, nivel de calidad de los productos, cantidad de fallas en equipos y procesos, interrupciones inesperadas o forzadas, entre otros.
• Indicadores de logística: con ellos se puede medir cantidad de pedidos, de entregas, stock, rotación de inventarios tiempos de entrega y tiempos de reposición.
• Indicadores de atención y servicio: permiten medir tiempos medios de atención personal o telefónica, pedidos sin atender, cantidad o porcentaje de devoluciones, cantidad de reclamos, cantidad de clientes nuevos, entre otros.

Categorías/Clasificación de los KPIs

Las diferentes categorías de indicadores surgen de diversas formas de clasificarlos:

En función de su obtención de los datos, se establecen la existencia de indicadores de obtención directa (a partir de la recolección de datos) o indirecta (calculados a partir de datos directos):

• Los indicadores de obtención directa están relacionados con aspectos funcionales, son indicadores básicos obtenidos directamente a partir de la recolección de datos operacionales (Ej.: número de acciones de mantenimiento, tipos de actividades de mantenimiento y costos).
• Los indicadores de obtención indirecta están relacionados con aspectos no funcionales, derivados de los indicadores directos (Ej.: disponibilidad y confiabilidad).

En función de los criterios de medición, se habla de indicadores cuantitativos y cualitativos.

• Los indicadores cuantitativos evalúan la característica a medir con base en el valor que resulta de una medición (Ej.: problemas de calidad, tiempo de paradas, número de accidentes, retrabajos).
• Los indicadores cualitativos se basan en la evaluación realizada con base en las percepciones de las personas sobre el desempeño de algún aspecto particular, (Ej.: nivel de satisfacción de los empleados, de los clientes, aspectos ambientales, aspectos sensoriales).

En función del tiempo, al visualizar los procesos considerando un horizonte de tiempo que tiene un inicio y un final, se puede establecer indicadores para todo el intervalo que representa el proceso y dependiendo del momento en que él se desea evaluar el KPI durante el desarrollo del proceso, resultando en una clasificación muy utilizada en mantenimiento, ya que clasifica a los indicadores como indicadores “Leading” (de adelanto) e indicadores “Lagging” (de retraso):

• Los indicadores pueden ser de adelanto, anticipatorios, preventivos o mejor conocidos como “Leading indicator” los cuales actúan como un sistema de alerta temprana, que permiten alertar sobre el no cumplimiento de los objetivos antes de que ocurra un problema, por lo que se utilizan como sistema de alarma para predecir el rendimiento futuro (Ej.: indicadores para los procesos de planificación y programación de los trabajos).
• Los indicadores pueden ser de retraso, reactivos, correctivos o mejor conocidos como “Lagging indicator”, los cuales muestran los resultados de la gestión del mantenimiento (Ej.: disponibilidad, costos de mantenimiento, entre otros).

En función de los procesos, considerando los procesos como una cadena de eventos que representan una serie de causas y efectos, siendo:

• Los indicadores de adelanto o “Leading” aquellos que evalúan o miden el comportamiento de las causas.
• Los indicadores de retraso o “Lagging” evalúan o miden el resultado de los efectos.

Adicionalmente, se pueden considerar indicadores duros o blandos, siendo:

• Los indicadores duros, aquellos calculados directamente a partir de la información contenida en las bases de datos existentes en donde la recolección de los datos y los cálculos son fáciles a partir de la información existente.
• Los indicadores blandos, son aquellos que poseen un alto grado de subjetividad debido a la falta de información objetiva para su cálculo, es decir incluyen métricas relacionadas con el componente humano y normalmente no se cuantifican los datos registrados.

Beneficios de los KPIs

Los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) permiten actuar de forma rápida y precisa sobre los equipos con desviaciones en las tendencias, así como detectar áreas de oportunidad y mejora; si se cuenta con la capacidad de registrar, analizar e interpretar de forma objetiva y de manera organizada; la información generada a partir de los KPIs, pueden ofrecer algunos de los siguientes beneficios:

• Mejorar Seguridad: Operación que minimice los riesgos al personal, a las instalaciones, al medio ambiente y a la producción.
• Incrementar confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad: Mayor tiempo promedio entre fallas, menor tiempo promedio para reparar y reducción del número de fallas.
• Optimizar costos: Cumplir con los objetivos y metas del negocio optimizando costos.
• Satisfacer al cliente: Asegurar que el personal involucrado en el resultado de los indicadores está enfocado a satisfacer las expectativas del cliente con la finalidad de mantener un constante crecimiento.
• Monitorear los procesos: Asegurar la mejora continua de los procesos mediante el control y seguimiento de estos y la detección de oportunidades e implantación de acciones de mejora.
• Benchmarking: Hacer comparaciones con otros centros de trabajo de, otras empresas nacionales o internacionales, con la finalidad de lograr o mantener estándares de vanguardia o Clase Mundial.
• Gestionar el cambio: Permitir al personal de operación y mantenimiento involucrado en el análisis y seguimiento de los indicadores, conocer los factores que los afectan y proponer cambios y acciones de mejora alineadas con el objetivo de mantener el nivel esperado de los Indicadores Clave de Desempeño.

Técnicas estadísticas para el Análisis de los KPIs.

El análisis de los indicadores claves de desempeño (KPI) se inician con un análisis estadístico de los mismos, que puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, contribuyendo así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua. El uso de técnicas estadísticas facilita la comprensión de la variabilidad y ayuda a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar la eficacia y la eficiencia. Así mismo, facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para la adecuada toma de decisiones. A continuación se presentan las principales técnicas estadísticas utilizadas para el adecuado análisis de los KPIs (Ver Figura 2).

Gráficos de Control

Es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso (Ver Figura 3) que permite determinar si la variación de un proceso es constante (proceso bajo control) o presenta fluctuaciones considerables (proceso fuera de control). Son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del proceso y ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.

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Histogramas

Los histogramas son un resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías dentro de dicho conjunto (Ver Figura 4) que permiten visualizar el comportamiento del proceso con respecto a los límites o metas propuestos y, de acuerdo con su forma, se sabe el grado de dispersión o amplitud de los datos y es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones con base en ellos.

Diagrama de Dispersión

Los diagramas de dispersión se utilizan para verificar si dos variables se encuentran relacionadas, y en qué medida (Ver Figura 5). Su campo de aplicación es la verificación de las relaciones entre una causa y un efecto. Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas.

Diagrama Causa–Efecto

Los diagramas causa-efecto o espina de pescado son herramientas que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado (Ver Figura 6). Permite aprovechar mejor el conocimiento que cada miembro del equipo de trabajo tiene sobre el proceso, ya que estimula la participación de cada uno de ellos y permite clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

Diagrama de Pareto

Es diagrama de Pareto es una representación gráfica de barras utilizadas para percibir dentro de un conjunto de factores (problemas, costos por unidad, etc.) sobre los cuales se debe centrar la atención (Ver Figura 7). El principio de Pareto afirma que en torno al 20% de las causas se resuelve el 80% del problema y permite enfocar y dirigir los esfuerzos de la organización hacia un objetivo prioritario común.

Procesos de Mejora del Desempeño

La Figura 8 muestra el proceso de mejora del desempeño con base en el ciclo de Deming o PDCA (por sus siglas en inglés: Plan – Do – Check – Act), que se gestiona a través de los siguientes cuatro (4) pasos:

• P - Plan: identificar objetivos, metas, debilidades, fortalezas, entre otras. para seleccionar los KPI y valores de referencia definidos, acciones de evaluación comparativa o benchmarking y su evolución.

• D - Do: medir los valores reales de los KPI mediante fórmulas (cuantitativos) o métodos y modelos cualitativos como cuestionarios de gestión.
• C - Check: comparar los valores de KPI actuales y de referencias para identificar brechas y analizarlas.
• A - Act: definir e implementar acciones de mejora continua sobre el estado existente.

Si no se cumple con al menos uno de estos cuatro (4) pasos, no habrá mejora, situación que puede suceder aun cuando los indicadores se han determinado y se utilizan, pero sus valores reales no se pueden recopilar o cuando no se realizan las acciones adecuadas para solventar la brecha detectada.

Utilizar los KPIs facilita diseñar y organizar un sistema de evaluación de desempeño a la medida, computarizado o no, que suministre la información de mantenimiento de las funciones involucradas, como gestión de la organización, gestión de obra, gestión de mantenimiento, función de supervisión, etc.

Cabe destacar que algunos indicadores miden el desempeño técnico de los activos (Ej.: seguridad, disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad, etc.) y se pueden considerar en diferentes niveles (cartera de plantas, planta, sistema, subsistema, equipo, componentes), mientras que otros indicadores miden directamente el desempeño de los subprocesos de mantenimiento (proceso de mantenimiento preventivo, proceso de mantenimiento correctivo, proceso de aprovisionamiento de repuestos, proceso de recursos humanos de mantenimiento, etc.). Así mismo, otras interpretaciones dependen tanto del proceso de mantenimiento como de los activos, donde la implementación del mantenimiento de los activos proporciona eficiencia, rendimientos económicos y reducción de los niveles de riesgo.

Por su parte, la Figura 9 muestra los diez (10) pasos básicos a seguir en el desarrollo de un proceso de mejora, basado en la implementación de un sistema de indicadores claves de desempeño (KPIs) con base en una adecuación de lo establecido en la norma BS EN-15341 (2019).

Estos pasos son:

1. Definir los valores objetivos de los KPIs.
2. Definir los parámetros y desglose de los elementos que se incluyen en la evaluación, así como, el desglose de los procesos (ej. Mantenimiento) asociados.
3. Identificar los indicadores relevantes, ya sea de: Listas de indicadores existentes clasificadas por tipos. A partir de las acciones realizadas en cada subproceso, basados en el conocimiento de las entradas y salidas de estas acciones, que permitan medir su eficiencia e identificar posibles puntos débiles o de atención. U otras referencias externas o Benchmarking, de otras instalaciones, organizaciones o empresas del mismo sector o similar, o en caso necesario de distintos sectores que tienen procesos de negocio similares.
4. Verificar la posibilidad de recopilar o recolectar los datos o las mediciones.
5. Definir los sistemas de información (tableros) acorde con los objetivos de los KPIs.
6. Recopilar datos, calcular los indicadores y diseñar cuadros de mando.
7. Agrupar los indicadores con base en el tablero definido en el sistema de información.
8. Comparar los indicadores con valores de referencia (objetivo o meta) para detectar posibles brechas o desviaciones, ya sean en: Desviaciones en los indicadores asociados a los procesos a fin de emprenderán acciones de mejora en los procesos en estudio. Alta desviación en los indicadores relacionados con los activos. O desviaciones con base en datos de referencia resultados de un Benchmarking o un análisis de brechas (Gap Analysis) representando un proceso altamente efectivo en la identificación de áreas de oportunidad de mejora u optimización.
9. Analizar los resultados y decidir acciones de mejora, considerando diferentes opciones, como: Buscar en los procesos como se explican los malos resultados del activo a fin de determinar las mejoras necesarias de estos procesos, con base en el análisis de indicadores de los procesos. Considerar la oportunidad de realizar modificaciones en el activo para superar defectos en el diseño o fabricación que podrían afectar la confiabilidad o mantenibilidad. O cambiar las condiciones de operación que podrían iniciar o acelerar la dinámica de los mecanismos de falla o interferir con tareas de mantenimiento. Sobre la base de la referencia externa (Benchmarking o Gap Analysis), se identifican áreas o acciones de mejora, las cuales no sean necesariamente sobre las áreas donde el desempeño es deficiente en contra de los otros puntos de referencia, ya que, las áreas de bajo rendimiento pueden no coincidir con las áreas que son críticas para los objetivos del negocio.
10. Implementar acciones de mejora, resaltando el hecho, que la evaluación comparativa (benchmarking) es también una forma de identificar las mejores prácticas que pueden servir para definir las acciones de mejora a implementar. De igual manera, medir y calibrar sus objetivos de rendimiento y volver a examinar la justificación de las políticas y estrategias de cuidado de activos y sus prácticas, a fin de lograr los valores objetivos, generando planes de cierre de brechas.

Con base en el proceso de mejora continua, mostrada en la Figura 8, se puede indicar que:

• Los pasos 1, 2 y 3 corresponden a “Plan”.
• Los pasos 4, 5y 6 corresponden al “Do”.
• Los pasos 7 y 8, corresponden al “Check”.
• Los pasos 9 y 10 corresponden al “Act.”.

Esto establece un proceso iterativo, en el cual la relevancia de los indicadores utilizados debe ser reexaminará periódicamente, siendo necesario e importante actualizar los períodos de recopilación y el cálculo de datos que deben ser adaptados a la dinámica de las variables medidas para detectar cambios de manera anticipada.

Preguntas Claves - Análisis de KPIs

Adicionalmente se considera que, a medida que se realicen los análisis estadísticos de los KPIs, se logren históricos que permitirán comparaciones entre distintas instalaciones, organizaciones, regiones o activos, dando paso a la generación de una serie de preguntas claves que permitan aumentar el conocimiento y beneficio del análisis crítico de los indicadores, sus tendencias y las acciones que se han realizado para mejorar los KPIs, siendo algunas de estas preguntas claves o potenciales, las siguientes:

• ¿Qué metas y qué objetivos se persiguen?, ¿Son comparables?
• ¿Que tendencia se puede visualizar para fin de año?, ¿Se cumplirán los objetivos?
• ¿Cuáles son los paros más repetitivos e impactantes?, ¿Es factible aplicar Análisis Causa-Raíz?
• ¿Los objetivos de MTBF o MTTR están sub o sobredimensionado (al compararlo con años anteriores)?
• ¿Qué acciones se están realizando en la Instalación, organización, región o activo X que no se realizan en el Y, que presenta mejores indicadores?
• ¿Qué diferencia existe entre los equipos de las distintas instalaciones, organizaciones, regiones o activos que puedan están impactando positiva o negativamente los indicadores?
• ¿Qué acciones se realizaron el año X, que no fueron realizadas en el Y, y que se están retomando en Z, para la mejora de los KPIs?
• ¿Se está realizando el mantenimiento preventivo en tiempo y forma?
• ¿Se cuenta con suficientes recursos materiales y humanos para realizar el mantenimiento predictivo?
• ¿Se está considerando el contexto operacional y los equipos de respaldo en los análisis?
• ¿Se cuenta con los esquemas operacionales en caso de contingencias mayores?
• ¿Es factible revisar las acciones que se están tomando y afianzarlas, así como generan nuevas acciones de mejora?.

Por tanto, será necesario realizar, al menos, una de las siguientes actividades:

• Analizar las causas de los paros no programados y determinar acciones que minimicen los mismo, mejorando los indicadores (equipo interdisciplinario).
• Identificar los factores que inciden negativamente sobre los indicadores de desempeño y cuáles han sido consecuencia de la implantación de un sistema de confiabilidad.
• Desarrollar Análisis Causa Raíz (ACR) de los problemas recurrentes e impactantes asociados a los Indicadores de Desempeño.
• Análisis de Procesos y Recomendaciones que apliquen, etc.
• Acciones y Recomendaciones de mejora de los indicadores de desempeño.
• Determinar requerimientos de capacitación del Personal.
• Definir la necesidad de aplicar Análisis organizacional y Recomendaciones preliminares.
• Retroalimentación al Sistema de Confiabilidad sobre la mejora de los indicadores de desempeño.